Пять лет назад Андрей ЧИХЛАДЗЕ стал сотрудником одного из центров мобильной связи «Связной» с зарплатой всего 200 долларов. И за это время прошел практически все ступени карьерной лестницы: от рядового продавца до директора по управлению розничной сетью группы компаний «Связной». Но останавливаться на достигнутом Андрей не собирается.

- Андрей, столь быстрая карьера в Вашем сегменте рынка - правило или исключение?

- Многое зависит от того, на какой стадии развития находится компания, в которую вы устроились. Становление организации и завоевание своей ниши рынка - самое удачное время для карьеры. Мне посчастливилось оказаться в нужном месте в нужное время: в течение первых моих полутора лет работы в "Связном" была принята тактика быстрого развития, новые салоны открывались ежемесячно. Надо сказать, в истории нашей компании много примеров очень быстрого карьерного роста. Большинство действующих топ-менеджеров региональных представительств начинали лет пять-семь назад с должности продавца в Москве. Например, директор нижегородского филиала Следков Максим "дорос" до топ-позиции менее чем за три года.

Совсем другая ситуация в компаниях, где бурное развитие уже позади. У меня есть знакомые в бизнес-школе, которые были вынуждены менять работу на пике профессиональной активности из-за того, что в их организациях просто некуда расти дальше. В штате - 10-15 руководителей, занять более высокую позицию можно только в случае ухода одного из них. В таких фирмах карьеру сделать крайне сложно, если вообще возможно.

- По каким направлениям ощущается самый большой дефицит сотрудников?

- Чтобы ответить на этот вопрос, нужно хотя бы вкратце рассказать о структуре нашей компании. Мы - сеть розничных магазинов. Первая позиция - продавец мобильных телефонов и услуг связи. Следующая ступень - старший продавец. Он координирует работу всех сотрудников торговой точки. Затем - оперативный менеджер, отвечающий за несколько торговых точек. И, наконец, директор регионального представительства. Сотрудники нужны на все перечисленные должности. Но самый большой дефицит - продавцы. Они нужны постоянно: открываются новые магазины, кто-то уходит на повышение. На стартовую позицию - продавец-консультант - идет постоянный набор кандидатов.

- Вы предпочитаете сами растить кадры?

- Безусловно, организация заинтересована поднять и взрастить своих людей. Наш опыт свидетельствует: сотрудники, которые поднялись внутри компании, полностью "выкладываются", развивают корпоративную культуру. И со временем начинают обучать новичков. Кроме того, такая политика позволяет экономить средства. "Свои" люди обходятся дешевле, чем специалисты высокого уровня, привлеченные извне. Возникает обоюдный интерес. Руководству компании выгодно продвигать собственных сотрудников, работникам - проявлять себя, чтобы быть замеченными.

- Как в Вашей компании построена система поощрения инициативных работников?

- С этого года мы ввели систему рейтингов по всем филиалам. Тех, кто показывает самые высокие результаты, мы продвигаем дальше. Активно идет обмен опытом между регионами. Например, успешному продавцу-консультанту из Казани открыт путь в московские и питерские филиалы. Здесь он может набраться опыта и вернуться в Казань уже в качестве старшего продавца.

Согласно нашей внутренней статистике, лучше всего работают те, для кого наша компания - первое место работы. Они полны оптимизма и заряжены на результат. Людей  "со стороны" мы набираем только для усиления команды, если на каком-то из направлений наблюдается очень большой провал.
С человеком, который приходит сразу на высокую позицию, достаточно много трудностей. В идеале при нем должен быть наставник-коуч, который будет помогать ему преодолевать сложности переходного периода. У профессионала есть жизненный багаж, полученный в разных организациях, и знания. Но в каждой компании свои принципы работы. И адаптироваться к ним зачастую бывает сложнее, чем научиться заново. Новый сотрудник переживает колоссальный стресс, а компания неизбежно должна нести издержки на обучение и поддержку. Кроме того, типична ситуация, когда приглашенный профессионал как раз таки и не желает поддерживать культуру предприятия, поскольку его интерес, наоборот - продемонстрировать и подтвердить свои личные способности в работе, свои отличия от других сотрудников. В принципе, это естественное желание - надо же подтвердить правильность решения о приглашении его на работу.

- Поддержка новичков - элемент корпоративной культуры. Какой стиль руководства Вы предпочитаете?

- Есть две противоположные точки зрения на этот вопрос. Часть руководителей выбирают авторитарную модель: начальник принял решение, подчиненные должны воплотить его в жизнь. Во главу угла ставится дисциплина. Если она "хромает", высоких результатов работы добиться крайне сложно. Другая часть руководителей придерживается второй модели - демократической, когда все важные решения принимаются коллегиально. По принципу "Одна голова хорошо, а две лучше". В начале своей работы я скорее предпочитал первую модель. Но со временем склонился к демократическому стилю. И считаю сильной стороной руководителя, такое качество, как гибкость.
Любой сотрудник может предложить новую идею. Если хотя бы несколько человек считают ее перспективной, она выносится на обсуждение. Окончательное и бесповоротное решение я принимаю единолично только в том случае, если мы не смогли договориться коллегиально. Будущее за самообучающимися организациями, когда внутри компании присутствует мощный сплав опыта, знаний, желания развиваться, проактивности и постоянная генерация идей.

- При такой системе результаты выше?

- Да. Чисто психологически работа идет успешнее, когда каждый сотрудник поддерживает идею. Если человек разделяет взгляды на проблему, он будет активно продвигать принятое решение. Чтобы информационный поток дошел до продавцов, очень важно, чтобы те, кто участвует в разработке принятия решений, грамотно и четко протранслировали посыл "вниз". Если они с ним не согласны даже мысленно, могут возникнуть любые искажения, и на выходе идея перевернется до неузнаваемости, тем более что уровней управления в организации уже не один и не два.

Но и дисциплину со счетов сбрасывать нельзя. Один из основных принципов работы любой сети - единообразие бренда. Что под этим подразумевается? Если человек воспользовался нашими услугами в столице, то тот же самый уровень качества обслуживания и спектр услуг он получит и в любом другим регионе. Очень хорошо иллюстрирует мою мысль пример MСDonald's. В какой бы стране ты не пошел в ресторан, Биг Мак везде одинаков. Чтобы добиться таких результатов, компании нужна четко структурированная структура и беспрекословная дисциплина.

- Значит, Вы изначально принимаете на работу дисциплинированных людей?

- Получается, так. Хотя, некоторых изначально недисциплинированных, иногда удается "переучить". В нашем подразделении работает много бывших военных или детей военных. Я сам из такой семьи. Отец с детства приучил меня к дисциплине, и я стараюсь поддерживать ее на вверенном мне участке работы. Одно из обязательных условий успеха в сети - быстродействие. Если сегодня принято решение, что в продажу поступает новый товар, то уже завтра оно должно быть воплощено в жизнь.
Бывают случаи, когда приходится поступать очень жестко. Я стараюсь действовать сообразно ситуации и надеюсь, что подчиненные считают меня гибким руководителем.

- Насколько важен при приеме на работу личный фактор? Вы возьмете кандидата, который Вам неприятен?

- Все зависит то того, сколько у меня времени на замещение вакансии. Если оно есть, я скорее возьму того человека, который покажется мне более удачной кандидатурой на долгосрочную перспективу. К сожалению, иногда бывает нужно решить задачу оперативно. И тогда личные симпатии-антипатии уходят на задний план.

Конечно, психологически сложнее работать со вторым типом людей. Но работа есть работа. Даже с крайне не симпатичным мне человеком я постараюсь наладить нормальные продуктивные отношения. Может быть, неформального общения с ним будет меньше, чем с близкими мне по духу сотрудниками. Но судить буду только по результатам.

- Что такое для Вас работа? Гонка на результат или получение удовольствия от процесса?

- Первые несколько лет моей работы в компании были крайне напряженными. Мы работали с утра до вечера, в субботу и воскресенье. Можно даже сказать, что в жизни ничего кроме работы не происходило из-за дефицита времени. Как только решалась одна задача, тут же появлялась следующая. В этой гонке просто не было времени подумать, ради чего ты, собственно, все это делается. Мы просто вкалывали, получали от этого удовольствие, "креативили", развивались. И больше ни на что внимания не обращали. Сейчас только-только начало появляться немного свободного времени. Пришла пора "собирать камни" и немного переосмысливать свое отношение к работе.

- К каким выводам Вы пришли?

- Что работа - еще не все в жизни. Когда появляется свободное время, выясняешь, что, оказывается, вокруг очень много интересного, помимо карьеры. У меня, например, теперь есть хобби. Я собираю монеты.

А еще раз в неделю играю в футбол с руководителями наших салонов. Кстати, это очень полезно. Общаясь с подчиненными в неформальной обстановке, получаешь возможность взглянуть на многие рабочие проблемы "изнутри", что в атмосфере офиса не всегда возможно.

- Значит, работа продолжается и на отдыхе?

- Конечно. По-другому не получается. Но я стараюсь исправляться. Уверен, цельный человек успеет все: и поработать, и отдохнуть. Наверное, мне просто не хватает собранности. Например, очень давно мечтаю научиться кататься на горных лыжах, но не получается найти  свободное "окно". Свободное время нужно планировать не менее тщательно, чем рабочие будни.